أنت بنيت الشركة. وما زالت لا تعمل من دونك.
كل اعتماد يمر عبر هاتفك. ومدراؤك ينتظرون قرارك في أمور وُظِّفوا أصلاً ليقرروها. أنت أسرع صاحب قرار في الشركة، وهذه بالضبط هي المشكلة.
لو غبت ثلاثين يوماً
- هل تستمر القرارات التشغيلية دون تصعيد؟
- هل يبقى أداء الفروع مستقراً؟
- هل يعرف مدراؤك التنفيذيون بالضبط ما هم مخوَّلون باتخاذه؟
إن كان الجواب لا، فالمسألة ليست مسألة ثقة، بل مسألة وضوح هيكلي.
كيف يبدو هذا في يومك
الإيرادات تنمو لكن الأرباح لا تتبعها.
لا تستطيع أخذ إجازة أسبوع واحد دون أن تتأثر الشركة.
مدراؤك يتابعون بالهاتف وعبر WhatsApp، لأن لا نظام يُظهر حالة أي معاملة.
فرعان ينفذان العملية نفسها بطريقتين، وكلٌّ منهما مقتنع بأن طريقته هي الصحيحة.
طبّقت نظاماً مؤسسياً، وبقيت المشكلات التشغيلية نفسها بعده.
لا شيء موثق. العملية تعيش في ذاكرة أقدم الموجودين.
لا شيء مما سبق مشكلة أشخاص. كل واحدة منها مشكلة بنية، والبنية قابلة للإصلاح.
الأمر لا يبقى على حاله، بل يتراكم.
الاختلال الهيكلي ليس كلفة ثابتة تتحملها مرة واحدة. إنه يتضاعف مع كل فرع تفتحه، وكل موظف توظفه، وكل نظام تشتريه فوقه.
كل شهر يمر بلا هذا الأساس، أنت تتراجع لا تراوح مكانك.
خمس مراحل. لا تخطّي ولا ارتجال.
يستغرق مشروع التحول الكامل نحو 24 أسبوعاً. والتسلسل غير قابل للتفاوض: لا يمكنك توثيق عملية لم تصممها، ولا تصميم عملية لم تلاحظها.
الاستكشاف
الأسابيع 1–3مقابلات شبه منظمة مع الملّاك والمدراء التنفيذيين ومدراء الفروع، إلى جانب ملاحظة تشغيلية مباشرة. نرسم ما يحدث فعلاً بما فيه المعالجات الالتفافية، لأن تلك المعالجات هي العملية القائمة.
التصميم
الأسابيع 4–10نموذج التشغيل المستهدف: طبقات الحوكمة، وحقوق القرار، والهيكل التنظيمي، ومسارات العمل الموحدة التي تحل محل التفسير الإقليمي.
التوثيق
الأسابيع 11–18مخططات المسارات، وإجراءات التشغيل المعيارية، ومواثيق الأدوار، ومصفوفات الصلاحيات، وبروتوكولات التصعيد، والنماذج والقوالب — موثقة بالعربية والإنجليزية ووفق معايير متوافقة مع الأيزو. فالتصميم الذي لا يوجد إلا في عرض الاستشاري ليس تصميماً.
التحقق
الأسابيع 19–21دورات مراجعة منظمة مع العميل وجولات تعديل. أنت تعتمد كل وثيقة قبل اعتمادها النهائي، فلا يُسلَّم شيء لم توافق عليه الملكية.
التدريب
الأسابيع 22–24تدريب عملي لموظفي المكاتب والميدان على العمليات والأدوار والنماذج الجديدة، بجلسات منفصلة للملكية وللإدارة التنفيذية، لأن النموذج يفشل حيث يستمر من في القمة في تجاوزه.
ما الذي ينتجه هذا العمل.
نذكر الأرقام لا أسماء العملاء. والأرقام أدناه نتائج مسجّلة مأخوذة من سجل المشروع، لا تقديرات.
التجارة والتوزيع · إقليمي، متعدد الفروع
تحول الحوكمة ونموذج التشغيل في مؤسسة عائلية متعددة الفروع
توزيع السلع الاستهلاكية · الشرق الأوسط، مناطق متعددة
توحيد العمليات والمواءمة التشغيلية في قطاع السلع الاستهلاكية
الأدوية · عالمي، من اليابان إلى الأرجنتين
تصميم وإطلاق مسار خدمة رقمية عالمية
ابدأ بحديث، لا بعرض سعر.
أخبرنا بما يجري في الشركة. إن لم نكن الجهة المناسبة، سنقول ذلك ونرشدك إلى جهة أفضل. وإن كنا الجهة المناسبة، فستخرج من الحديث بقراءة للمشكلة أوضح مما دخلت به.
ابدأ الحديث